3.組織能力建設的三大思維

我們常說：為什么管理聽起來簡單易懂，但實際操作卻很困難？背后存在三個問題。

首先，本質思維至關重要。在企業(yè)管理中，深入理解管理手段、工具和方法背后的本質至關重要。

盡管這個問題看似簡單，但確實值得關注。由于對許多管理方法背后的本質理解不夠深入，可能導致管理不當，從而成為潛在問題。

因此，我們需要加強對管理方法本質的理解，以確保管理工作的正確性和有效性。

第二，導向思維。盡管我們目前已具備大量管理專業(yè)知識，培訓途徑眾多，網絡上的知識資源也相當豐富，但在追求專業(yè)性的過程中，我們是否已明確了每個專業(yè)方案所應實現的導向目標？這是我們需要深入思考的第二個問題。

第三，系統思維。管理手段要產生效果，不僅需要關注單個點的表現，還要整個系統相互配合。就像機器一樣，各個部件需要協調一致，才能發(fā)揮整體效能。

因此，要做好組織能力建設，必須明確三大核心思維：本質思維、導向思維和系統思維。

二、如何正確理解和運用組織建設三大思維？

接下來，我將結合實際案例與大家探討如何正確理解和運用這三大思維。

1.以企業(yè)文化為例，理解本質思維

為有效地推動企業(yè)文化建設，首先需要擺脫其神秘色彩，深入理解企業(yè)文化的本質。如何正確理解企業(yè)文化的本質？可以通過以下4個問題來解釋：

問題一：企業(yè)文化有用嗎？企業(yè)文化作為企業(yè)的靈魂和基石，對于企業(yè)的長期發(fā)展和競爭力提升具有至關重要的作用。

問題二：企業(yè)文化如何發(fā)揮作用？實際上，企業(yè)文化的作用不僅在于結果，更在于過程。企業(yè)文化通過明確的價值觀、信仰和行為準則來指導和規(guī)范員工的行為，從而實現企業(yè)的目標和愿景。

問題三：為什么選擇使用？我們始終堅持采用正確的做事原則，是因為我們相信按照這些原則行事，組織將能夠實現持續(xù)成功。

問題四：企業(yè)文化是什么？企業(yè)文化并非空洞的口號或標語，也不是華而不實的概念。企業(yè)文化的核心內容是組織持續(xù)成功的核心邏輯和基本原則。它們貫穿于我們的管理、經營和行動中，指引著我們走向成功。

① 案例：稻盛和夫拯救日航

在70多歲時，稻盛和夫成功拯救了日航，其手段是將日航的企業(yè)文化與自身的經營哲學緊密結合。

短短半年內，他便使這個龐大的企業(yè)實現了盈利。

例如，為了讓日航干部更好地理解和接受他們的經營哲學，他們安排參加盛和塾的輪訓，接受他們的經營哲學和5項精進教育，以確保所有人都能深刻理解并認同這些理念。

在開會時，如果有人推卸責任，稻盛和夫會用他的經營哲學來教導大家。他經常引用臨事有勇的理念，強調員工不應該推卸責任或尋找借口，而要勇于承擔責任并積極尋找解決問題的方法。

他倡導大家深入實際，進入一線研究并解決問題，例如引用費用最小化和收入最大化的理念作為指導原則。

這些例子充分展示了稻盛和夫在日航的成功扭轉中，主要通過他的經營哲學來改變和塑造人。

這些理念和原則被融入到企業(yè)文化中，推動著整個企業(yè)的轉變。因此，企業(yè)文化的真正價值在于通過引導和塑造員工的行為模式和價值觀念來實現企業(yè)的目標。

② 案例2：華為的業(yè)績考核

在某一年，華為某國代表處的年度業(yè)績獲得了前5名的佳績，同比增長高達80％，這份成績單確實10分出色。

然而令人大跌眼鏡的是，該部門的績效考核結果僅為C，未達標，有待提升。這樣一個評價對于業(yè)績如此出色的部門來說，無疑是令人費解的結果。

仔細觀察后，我們發(fā)現，與同期愛立信在該地區(qū)的增長率相比，華為的表現實際上并不出色。愛立信在該地區(qū)的增長率高達200％，相較之下，華為的80％顯得遜色。

華為愿景以打造世界級領先企業(yè)，這一目標在華為基本法的首句便得以明確。華為立志成為世界第一，因此自然要以世界第一的標準來衡量自身。

他的企業(yè)文化倡導不僅關注業(yè)績的增長，更看重與競爭對手的差距和未來的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

③ 案例3：世界級工程機械企業(yè)

我曾為一家工程企業(yè)打造企業(yè)文化，他們的愿景是成為世界級工程機械產品和服務提供商。

在宣傳這個愿景時，一位中層干部表示：這些事情無需向我們詳細說明，愿景與董事長和總裁無關。

我立刻回應：不僅與你有關，還與負責打掃衛(wèi)生的阿姨有關。因為我們的衛(wèi)生標準提升了，不僅要無異味，還要有香氣。

于是我問他：你的對標企業(yè)是誰？他毫不猶豫地回答：徐工。我告訴他：如果是徐工，那就錯了。應該把世界級改為中國領先。

我又問：如果要與世界級企業(yè)對標，你認為誰才是真正的世界級？是日本小松、美國卡特彼勒，還是韓國大宇？他回答：是美國卡特彼勒和日本小松。

接下來，我想問他：與卡特彼勒和小松相比，我們的技術水平、質量標準、質量水平、規(guī)模和盈利能力如何？這一連串問題讓他意識到，企業(yè)愿景并非遙不可及，而是與每個人的工作息息相關。

我們要贏得世界級競爭，首先要在服務創(chuàng)新上超越對手，即使技術暫時落后，也要深入了解客戶，提供更好的服務。正如當時我們所說：服務創(chuàng)新優(yōu)于技術，成本領先。

為了實現愿景，我們還需開展六西格瑪工程。盡管在公司內部存在爭議，但大家一致認為，要成為世界級企業(yè)，就必須實施六西格瑪工程。

我們不僅要做好產品，還要拓展業(yè)務領域，包括國內和國際市場，如裝載機、挖掘機、建筑機型、龍門吊等。同時，實現價值轉型，提供融資租賃等多元化服務。

企業(yè)文化與業(yè)務如同硬幣的兩面，反映了我們背后的信念、導向和原則。企業(yè)文化是推動我們持續(xù)成功的動力。

只有將企業(yè)文化付諸實踐，才能真正發(fā)揮其作用。通過文化建設，我們期望將現實中的文化逐步引導至期望的文化，以支撐企業(yè)的持續(xù)成功。

回顧上述三個例子，我們可以看到企業(yè)文化并非空中樓閣，而是與我們日常工作緊密相連。企業(yè)文化是我們行為的指南，幫助我們實現愿景和目標。希望這個故事能給大家?guī)韱⑹?，讓我們共同為打造卓越的企業(yè)文化努力。

2.以激勵機制為例，理解導向思維

在我多次參與企業(yè)經營活動分析會議的過程中，我發(fā)現一個日益凸顯的問題：隨著會議專業(yè)化程度的不斷加深，我們往往將關注點集中在各自的專業(yè)領域上，卻忽視了對企業(yè)整體方向和目標的導向指引。

盡管我們的工作越來越專業(yè)，但企業(yè)問題仍然存在。接下來，我將以激勵機制為例，闡述如何理解導向問題。

① 案例1：從華為激發(fā)員工勤奮理解導向思維

在2002年，我與一位年輕的華為同事共進晚餐。他向我表達了對華為未來看不到的擔憂。

我感到驚訝，因為他具備聰明和勤奮的品質，這樣的年輕人通常在華為有著光明的前途。然而，他認真地對我說，自己在華為確實沒有未來。

我好奇地追問原因，他的回答讓我深刻地認識到了管理機制導向的重要性。他簡潔地回答道：今年華為派我去非洲，我拒絕了。華為尊重他的選擇，但告訴他，此后所有升職、股權激勵等機會都將與他無緣。

這一點值得我們深思，因為它具有導向力量，能讓員工明確公司的期望，并鼓勵大家為了實現計劃和目標努力。

許多企業(yè)在制定分配機制時未能實現這種效果，這便是導向問題。導向問題至關重要，關乎企業(yè)的未來發(fā)展。

② 案例2：從分配激勵機理理解導向思維

在設計一家公司的分配體系時，我們應關注兩個核心導向：服務增長和激發(fā)奮斗。這兩個導向旨在激勵員工，促進公司增長，并努力爭取個人和團隊的權益。為了實現這些目標，我們可以采取以下措施：

首先，為了體現服務增長導向，我們可以在員工的工資總額與公司的毛利額和凈利額之間建立關聯。

在公司盈利能力提升時，員工工資的增長將直接反映出來。例如，如果今年公司凈利潤為5億元，員工工資總額為3億元，那么明年公司凈利潤增長到10億元，員工工資總額也將相應增長到6億元。

這種方式能讓員工分享公司發(fā)展帶來的成果，并感受到公司盈利水平的提升。

其次，為了體現激發(fā)奮斗導向，我們需要關注人均效率的提高。當公司凈利潤翻了一番，從5億元增長到10億元時，如果員工數量也翻了三番，那么員工的平均工資可能會降低。

因此，我們必須確保員工收入隨著公司發(fā)展而增長，以實現人均收入的增長。這需要我們關注管理措施的實施，以確保員工在公司發(fā)展過程中獲得更多收益。

因此，通過合理的薪酬體系和收入總包機制，我們可以充分體現服務增長的導向。正確的導向可以引導我們走向正確的目標，即使管理措施略顯簡單，也不會偏離目標太遠。

反之，如果導向錯誤，即使管理措施再專業(yè)，也可能導致事與愿違的結果。
因此，在設計和管理體系時，我們必須高度重視導向思維。

3.以績效管理為例，理解系統思維

系統思維的核心在于如何在復雜的系統中保持導向的一致性。在實現導向一致性的過程中，需要全面考慮各種因素。

在公司中，存在許多不同的細節(jié)和方面，要讓這些不同的點體現相同的導向，是一項極具挑戰(zhàn)性的任務。

因此，系統思維的核心挑戰(zhàn)在于如何有效地協調和整合這些不同的因素，以確保整個系統的導向一致性。

① 為什么績效管理做不好？

許多企業(yè)在進行績效管理時，超過90%的企業(yè)表現不盡如人意。盡管大家都深知績效管理的重要性，能理解諸如KPI、平衡積分卡和OKR等概念，但實際操作中仍存在各種問題。因此，許多人認為這些工具不夠先進。

實際上，平衡積分卡與OKR在管理思想上是相似的。那么，為何績效管理總是出現問題？其中一個現象是員工績效與公司績效的錯位。

例如，員工的評價接近滿分，表現都非常優(yōu)秀，但公司的績效卻未見好轉，甚至有的指標還在下滑。這背后究竟是什么原因？歸根結底，是因為我們考核的重點并非公司真正需要的。

如果我們考核的是公司關注的問題，那么這種錯位就不會發(fā)生。例如，如果我們將解決特定問題作為考核指標，員工在這些問題上的表現會很卓越，公司的問題也能得到解決。

又如果考核的是收入增長和競爭力提升，那么這些方面的表現也會隨之改善。

因此，企業(yè)在進行績效管理時，應關注考核的核心目標，確保員工的努力方向與公司的發(fā)展需求一致，這樣才能真正實現績效管理的價值。

② 如何才能做好目標管理？

在績效考核過程中，如果發(fā)現考核內容與期望有所偏差，往往源于目標管理的不足。

為確保目標管理的有效性，我們需要對公司的目標進行清晰明確的界定，并確定為達成這些目標需要在哪些方面做好充分準備。

同時，我們還需要深入分析每個方面所面臨的現實問題，并采取切實有效的措施來解決這些問題，從而實現有效的目標管理。

有人可能會質疑，公司已經實施了目標管理，每年從10月開始制定戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計劃與預算、年度考核、年度績效、年度組織績效。

每季度召開經營分析會、年終述職會，年底還有述職會。那么為什么會出現績效管理與公司績效錯位的情況？就像一條高速公路，無論是奔馳車、寶馬車還是拖拉機，都可以在上面行駛。同理，目標管理的流程正確并不意味著內容也正確。

目標管理的內容應由一線經理人負責確定。作為經理人，他們需要清晰地理解戰(zhàn)斗目標以及如何成功完成這場戰(zhàn)斗。

在明確實現目標所需采取的行動后，經理人應根據這些行動制定相應的考核指標。這是一個系統性的過程。

如果沒有一個系統來組織大家明確打什么仗、如何打贏，或者隊伍不具備這種能力，就很難想清楚這個問題，從而導致員工績效與公司績效的錯位。

因此，績效管理做得不好并非單一原因，而是與多個因素相關，包括目標管理和經理人員能力。

如果缺乏打勝仗的能力，就需要在其他方面尋求配合，以實現績效管理的優(yōu)化。

③ 績效管理的三個作用

在企業(yè)中，績效管理應該盡早實施，而不僅局限于年終評價和分配獎金。事實上，績效管理具有三個更為重要的作用。
 

首先，績效管理有助于戰(zhàn)略落地，這一點大家都很清楚。

其次，績效管理是一個培養(yǎng)將軍的過程。

通過實施績效管理，我們的經理人員可以思考清楚要打什么仗、如何打贏這場仗，并不斷進行復盤，循環(huán)往復地提高我們贏得戰(zhàn)斗的思維和能力。因此，績效管理過程也是一個培養(yǎng)優(yōu)秀指揮官的過程。

最后，績效管理過程是一個選拔人才的過程。事實上，我們看到所有問題都歸結于人的能力，而人的能力又體現在贏得戰(zhàn)斗的能力上，這正是績效管理的重要性所在。

關于績效管理為什么會出現問題，大家可以體會一下。就像機器一樣，如果零部件不配合，機器就無法正常運轉，甚至會亂運轉或反運轉。這個道理也同樣適用于績效管理。